解鎖航空公司的營銷“大腦”

2019-10-10 14:34:29  來源:人民交通雜志

(本刊訊)電影《飛行者》,是深受中國觀眾喜愛的“小李子”萊昂納多·迪卡普里奧的一部代表作,影片重點講述了飛機大亨霍華德·休斯對于愛情的努力追求,對于飛機的執著向往,和對于航空事業強大的經濟學頭腦。該劇不論是節奏劇情還是畫面配樂都恰到好處,結尾更是緊扣開頭休斯年少時的那句“開世界上最快的飛機,拍世界上最宏大的電影,成為世界上最富有的人。”電影結束后,我便對休斯摯愛的航空事業產生了濃厚的興趣,而在這當中,航空公司的“神秘”營銷策略,也使得大多數人跟我一樣好奇,航空公司到底是如何進行營銷的。

“如果你因為機票打折就買它,那回來怎么辦?休假的時候我可不愿意把金錢撒向天空”“營銷就得打折,學生證火車票打折,可飛機票卻不打折呀”“沒見過什么機場打過廣告的,必定需要買機票的人一定沒時間看廣告”“說起機票,就是奢侈品,越著急的時候越買不著票,越著急的時候越出不來行李,越著急的時候越容易航班取消。”事實究竟如何?通過網友討論和相關調查發現,其實航空營銷在各地都有進行,而且通過不斷的營銷創新,已經明顯地拉動了航空經濟。

調整經營戰略,南航進軍北京航空運輸地面服務市場

2003 年 9 月 26 日,中國南方航空公司(簡稱南航)與首都機場控股的北京空港地面服務有限公司(BGS)在人民大會堂簽約,雙方分別投資 900 萬元,共同組建“首都南航地面服務有限公司”。新成立的首都南航地面服務有限公司重新啟用了已停用近 5 年的首都機場一號航站樓,并為南航旗下的 5 家公司,包括南航股份、北方公司、新疆公司、廈門航空和四川航空提供航空地面服務。南航以合資方式獲得一號航站樓使用權后,候機樓內主要服務設施、人員著裝等都按南航 VI 標志進行規范。南航是以廣州白云機場為基地的航空公司,之所以要進入北京的航空運輸地面服務市場,主要是為了實現其建立北京樞紐的戰略目標。南航集團在2002年航空公司聯合重組后,確立了打造北京、廣州兩個中樞的航線網絡戰略,需要在北方市場進一步優化航線布局,合理配置資源,統一服務標準和標識,確立南航品牌。

隨著中國經濟的進一步發展,北京作為中國政治、經濟、對外交往的中心和進出口貿易的重要口岸,對航空運輸的需求會不斷加大。加上2008年奧運會在北京舉辦,必然會使北京首都機場的客流量持續大幅上升,南航正是看到這一“利好”前景才會把建設北京樞紐當做其戰略目標。南航進軍北京航空運輸地面服務市場可以通過自行開展北行辦理地面手續的方式,充分發揮機場的樞紐功能,重新設計對旅客的地面服務流程,推行針對中轉旅客的“南航中轉”服務品牌,在北京建立起相對獨立完整的地面服務體系,從而導入其樞紐戰略,成功拉動自身航空經濟。

作業流程再造,山東航空公司實行空地勤聯體單機定包管理

山東航空股份有限公司(簡稱山航)是1994年成立的一家地方性航空公司,主營國內航空客、貨、郵、行李運輸及與航空運輸有關的其它服務和經營性項目。1996年,山航正式投入運營,此時正處于1987年以來中國民航業高速發展的后期,航空運輸企業間日趨激烈的競爭使得行業利潤率開始下滑。對于山航這個成立不久,尚不具備規模優勢的小公司而言,要想在激烈的市場競爭中生存發展,就必須提高效益,推行低成本經營策略,而提高飛機的日利用率,攤低固定成本,狠抓占直接運營成本40%左右的飛行、機務作業環節是推行低成本經營策略的重要切入點。

對航空運輸企業而言,安全和效益在本質上是相輔相成,互相促進的關系,但在實際運營過程中,安全和效益卻往往變成了一對矛盾。為保證安全而增加的飛機停場維修檢測時間降低了飛機的日利用率、航班正點率,從而影響了航空公司的服務質量和效益;反之,片面追求高的飛機日利用率和航班正點率,不注意飛機必要的檢修又會造成安全隱患。為解決這一矛盾,在確保安全的基礎上,為降成本、增效益,減少飛機停場時間,提高日利用率,山航實施了“空地勤聯體單機定包管理”制度,主要思路是:要確保安全、降低成本,必須切實落實安全責任和成本責任,而落實責任必須從責、權、利的結合出發,通過系統改造、機制建立,將安全責任和成本責任與個人利益聯系起來。

山航的具體做法是:將飛行、乘務和機務維修三方聯合起來,共同組成一個定包小組,每個定包組固定承擔一架飛機的飛行、維護和機上服務作業,公司根據下達的單機定包指標逐月進行考核,獎勵先進定包組,對低于指標標準要求的定包組進行處罰。定包組確定后,不得隨意改變人員構成,要求“人隨機走、機留人留”。山航通過“六定”(定飛機、定機組、定機務、定駐地、定考核、定消耗)的形式考核各定包組,考核指標為“六率”,即安全率、正點率、飛機日利用率、飛機完好率、單機(航材、航油、機供品)消耗率、旅客滿意率。為保證單機定包管理制度的落實,山航在每年初與各個定包組簽訂《空地勤聯體單機定包責任書》,詳細規定定包組須履行的義務和被賦予的相應權利,保證責權對等。

通過實行單機定包管理,采取建立“人機對號”的定包組和簽訂《責任書》等方法,基本解決了過去每架飛機機組和機務人員不固定,責任不落實所造成的一系列問題,實現了部門間的橫向聯系和人員的合理跨部門組合,機組和機務作為對固定飛機承擔生產任務的聯合體,共同關心飛機“六率”的優劣,改變了以往“機組只管飛,機務只管修”的狀況,加強了航前、航后的溝通,主動交流經驗和機情機況,使飛機使用率明顯提高。

其中山航B3653號飛機是一架故障多,出勤率低的飛機,在定包前平均日利用率只有 6 小時,定包后,B3653號飛機的定包組針對這一飛機存在的問題開展技術研討,查找原因、落實責任、限期解決,最終使該機的平均日利用率達到8.5小時。在成本控制方面,根據單機定包責任制規定,定包組要控制單機的航材消耗、航油消耗和機上供應品的消耗這些變動成本的主要組成部分,這使得定包組成員的節約意識大大增強,飛行人員非常注意對機載設備的維護與調試,使用中精心細致,盡量延長機載設備的使用壽命;機務人員也非常注意減少航材損耗、避免誤拆、誤換事件的發生;乘務員注意機上供應品的節約,飲料由價格較高的聽裝改為大瓶裝,按杯分送;食品由單一大包裝換成多樣小包裝,增加口味、降低成本。

為使責、權、利對等,保證單機定包制度長期發揮作用,起到獎勤罰懶的激勵效果,山航在總裁獎勵基金中設立單機定包管理專項基金,用于單機定包的獎懲兌現,實行月度考核、月度兌現和年度評優、年度獎勵相結合,獎罰金額在定包組進行內部二次分配。

單機定包管理實現了員工個人利益、定包組集體利益、企業整體利益的兼顧與統一,大大調動了員工積極性。山航的“單機定包管理”改變了民航運輸企業傳統的作業組織模式和管理機制,是對內部機構的重組和作業流程的再造,有利于疏通信息傳遞渠道,提高運作效率;在責任體系上實現責、權、利的直接對應,有利于發揮基層工作人員的積極性、主動性和能動性;有利于山航由大量占用、消耗資源的粗放型增長向集約型增長轉變。

明確市場定位,美國西南航的成本領先戰略

美國西南航空公司(簡稱西南航)自始創至今,一直采取與傳統航空公司迥然不同的經營方法,在被許多航空業巨頭稱為“地板縫里的蟑螂”的同時,也在美國被多次評為“最受歡迎的航空公司”。現在,西南航已成為世界范圍內低成本運營的典范。在美國,西南航占了 25%的國內市場份額,而在短程航線上,西南航占有的市場份額更大。

“9.11”事件后美國航空公司普遍陷入巨額虧損,大量裁員的困境,而西南航卻仍保持著盈利紀錄。大部分傳統的航空公司都采用輪輻式航線網絡,為不同旅客提供全方位多等級的服務,如美聯航、英航、法航、漢莎航等。他們的經營管理相當復雜,要構建輪輻式的航線網絡,建立多級票價體系,提供多等級差異化的服務,進行客戶關系管理,實施常旅客計劃和構建常旅客系統等等,這些都使得傳統航空公司的經營成本一直處于較高水平。而西南航采用低成本的點對點航線結構,他們主要經營短途航線,只提供最基本的服務,票價低,航班頻度高,正點率高,西南航將自己描述為“短途旅行中的城市穿梭機”。西南航認為在短途航空運輸中,航空運輸產品的差異化不是通過服務,而是通過票價、航班頻度和正點率等實現的,低票價可吸引休閑旅客,而航班頻度高、正點率高和登機手續快速簡便等對公務旅客,特別是小型公司的公務旅客也具有很大的吸引力。

在所有運輸方式中,航空運輸主要優勢在于中長途運輸,航程越短,因固定成本高而導致的價格劣勢就越明顯,也就越有可能被其它運輸方式所替代。美國西南航引人注目之處在于,短途運輸中甚至可與長途汽車票價比低,銷售的任何機票沒有超過 100 美元的,而更令人瞠目的是,西南航居然可以以如此低的票價保持連年盈利。南航之所以能做到這一點,是由于其具有一個以低票價為策略核心的低成本運作的運營模式,降低飛機維護費用。西南航全部采用波音 737 機型,由于機型單一,全公司只需一個維修場,一個航材庫,一種維修人員培訓。同時也可提高空地勤人員出勤率和工作效率。西南航機型單一使得所有飛行員隨時可駕駛本公司的任何一架飛機,乘務員也熟悉任何一架飛機上的設備,因此可通過靈活互換的方式保持機組人員較高的出勤率,不會因機組人員不到位而導致飛機停場等待。

此外,地勤人員配備少而精。每一地勤人員都可從事多項地面操作,人手不夠時空勤人員也會協助,如飛行員協助裝卸行李、乘務員協助登機檢票,以此提高飛機日利用率。西南航的飛機日利用率 30 年來一直居美國各航空公司之首,平均每架飛機日飛行達 12 小時。正如西南航創始人赫伯特·凱勒的名言:“飛機要在天上才能掙錢”,因此西南航采用各種方法以提高他們飛機的日利用率。一般航空公司飛機過站時間大約需要 45 分鐘,而西南航可以縮短到平均 15 分鐘,主要原因在于西南航航班上不是對號入座,旅客先到先坐;登機口設有自動驗票系統,加快了登機速度;機上不配餐食和額外供應品,減少了等待時間;地面配備高速飛機牽引設備,加快了飛機的地面移動速度。

以西南航的飛行頻度計算,每個航班減少 5 分鐘的地面時間,每架飛機每天就可增加 1 個小時的飛行時間。西南航只提供中等城市間的點對點航線,且不與其它航空公司形成聯程運輸服務,大大降低了管理成本,簡化了操作流程,減少了服務環節,加快了飛機離港速度。乘坐西南航飛機就像坐公共汽車,旅客可在登機口直接購票登機,為節約成本,西南航使用可回收的塑料片作登機牌;機上只供應花生米和軟飲料,而且是只在旅客提出需要后才供應。這樣不僅可減少乘務員數量,還可節約供應品所占用的空間,使每架飛機凈增 7-9 個座位。西南航之所以能以特立獨行的方式取得經營上成功,關鍵在于他所提供的航空運輸產品符合了部分旅客的需求,體現了航空運輸產品的核心價值――安全、準點、方便、快捷,當然還有價格低廉。

目前,航空營銷的發展正受到多重挑戰,即:飛速拓展的高鐵,客戶群的重構以及日益多樣化的客戶需求,影響力與日俱增的新媒體渠道,日新月異的技術創新都對航空公司的產品和服務提出了更高的要求。未來如何通過營銷打破壁壘,實現多方共贏還要拭目以待。(朱子桐)

(責任編輯:張鳳元)
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